每逢岁末年终，绩效考核、人员调整、评优调薪等工作便会如期而至。在员工的眼中这是领导对自己尤为关键的一次评价，直接影响年终红包和来年“小米”，但在作为人事的我的眼中，这同时也是对领导管理水平的一次考核。下面，我将今年遇到的头疼事和大家分享一下。
故事就从绩效评分开始吧。公司的评分分四档：90-100为优秀、70-90为良好、60-70为一般、60以下为需改善；一般和需改善者不参与晋升、调薪和年终奖分配。业务部门经理A有直接下属4人，其中两人在年度工作中存在重大失误且态度恶劣，A在第一次打分时均评为“一般”，但在和人事确认可能会影响两人之后的奖金和薪资后将结果修改为“良好”。但，修改后的结果被总经理室驳回，理由便是“存在重大失误”；人事将情况反馈给A，A如释重负，表示“本来就想打一般”。
接下来便到了“绩效反馈”环节。其中一个被改评为“一般”的员工C过来问我：“A说他给我打的’良好’，人事不同意改成了’一般’，是吗？”。听到这样的问题，我对A的反馈方式异常感慨！对A的做法暂且不表，因为这还没完。
按照程序，有了考核结果，就该做相应的人员调整，A提出根据考核结果要对另一名“一般”的员工D做工作调整，怎么调呢？平移，即不降职也不降薪，到下属机构。正好该下属机构拟引进一名新员工E。问题来了，D员工占用的是关键岗位，按公司的编制管理，E员工只能用普通岗位引进，相应薪资水平也会低，但E员工实际上是机构拟引进的关键岗位候选人，当前薪资水平就已经超出公司对普通岗的定位了。作为人事，我很想说，根据考核结果完全可以将D员工降至普通类岗位，从而引进E员工至关键岗位，这样既可以体现绩效考核的权威性与公平性，又可以做到优胜劣汰。但我非常清楚这个事情到后来会变成，D员工过来质问：“你们人事凭什么降我的职级和薪资？”
