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拿完年终奖就辞职，似乎成了一种中国式职场的特色。
每年年终和新年初都是跳槽高峰期，许多员工都怀着拿完年终奖就辞职的心理——
把一年来攒下对公司的各种抱怨、不满，全部发泄到拿完年终奖的那一刻，然后拿着辞职信一扔，不干了。
从人力资源成本的角度来说，员工离职后，从找新人到顺利上手，光替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是核心骨干人员则代价更高。
01 搞清楚员工为什么要离职
众所周知，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司。
因此，搞清楚他们为什么要走，显得格外重要。
● 有员工说住的地方远，奔波太辛苦；
● 有员工说想换个行业，现在感觉麻木了；
● 有员工说打算离开这里，回老家发展；
● 有员工说经常加班很晚回家，老婆都快不认识我了；
● 还有员工说世界很大，我想去看看……
等等各种各样的理由，但这些真是这些员工的真实想法吗？
而马云则认为员工的离职原因林林总总，只有两点Z真实：
第一，钱，没给到位；
第二，心，受委屈了。
确实，员工离职原因有很多种，“136”离职定律相信大家都不陌生。
该定律具体内容如下：
● 入职1个月：离职与HR关系较大；
● 入职3个月：离职原因与直接上级关系较大；
● 入职6个月：离职原因与企业文化关系较大；
● 入职1年：离职原因与职业晋升关系较大；
● 入职3年：离职原因与发展平台关系较大；
● 入职6年：员工离职的可能性很小。
如果说老板将员工离职原因直接扣在HR部门追究责任不甚合理，那么HR对员工离职不引起足够的重视的话，就得负起应有的责任了。
因此对于离职员工，有必要进行离职分析：
1. 进行离职面谈（如果公司流动性十分巨大，则可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。
而离职面谈也是有技巧的，如作为HR来说，HR在面谈前期要进行善意引导，在沟通中需要赢得员工的认可与信任。
通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。
2. 注重离职后的员工管理
当前许多公司在员工离职一段时间之后，还会定期询问员工的现状、工作的情况。
例如当公司有聚会或活动时，邀请这些离职员工回公司参加。
HR可以把离职原因分析和离职后人才的管理工作做对接，得出更加准确的离职原因。
3. 通过离职原因聚焦公司问题
员工的离职原因可能归因于个人（家庭原因、能力原因、路途原因等），也可能归因于公司（公司环境、氛围、公司制度等）。
但个人原因无办法掌控，只能从公司原因出发，对公司存在的问题进行归纳总结，聚焦关键因素。
4. 针对存在的问题，需要进行充分的数据统计与分析结果
从企业的战略或年度目标出发，制定或优化一套符合企业实际情况的人力资源政策，从而解决容易导致员工离职的这些关键问题。
02 用钱留住人，不如先留住人心
跟离婚一样，员工离职前期都会有从希望到失望、再到绝望的过程，所以HR要关注员工平时的状态，提前预警和处理。
年终奖起确实起到了留住人才的部分作用，但是员工的心若是早就不在了，再怎么样都留不住。
在员工流动率居高不下的今天，管理者与HR必须要想办法经营人心、留住人心。
其实，要做到这点并不难。
只要你敏锐地捕捉员工的微妙变化，并在合适的时机引导员工说出内心的想法，然后采取有效的行为帮助员工，就能赢得员工的心。
根据相关新闻报道：
“2018年3月，顺丰公司为员工们定制了价值2000多的Nike工作服，这款顺丰工服，是Nike的SHIELD系列。
不仅带反光贴条，能增进送货的安全性；还具备为恶劣天气打造的防风、防泼水、透气等功能。”
我们都知道顺丰总裁王卫曾经也是一名快递小哥，也曾风吹日晒，不畏严寒，走街串巷挨家挨户的送快递，所以他才能如此体恤员工的不容易，也才会如此重视对员工日常的照顾。
还记得2016年，王卫曾针对一段“顺丰快递小哥被扇耳光”的视频，在朋友圈做出回应称：“如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”
此话一出不仅让吃瓜群众心生敬佩，更让所有的顺丰员工倍感欣慰。
后来在顺丰上市的敲钟仪式上，王卫还把视频中的快递小哥带到现场，一起来见证企业的重要时刻。
其实，王卫曾经分享过管好20多万员工的方法，他采用一种传统的管理方法，即回归到人性上进行管理。
1. 有一点安全感
一个人如果每天都感到自己饭碗不保，像利剑悬于头顶的话，是很难集中精力的。
员工们希望知道自己竭尽全力工作不是在浪费时间。
2. 为工作感到自豪
员工一定都希望为自己的工作感到自豪而不是自卑。
当有人问起他们从事哪方面的工作时，很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作，希望别人羡慕甚至是敬仰他们的工作，从而获得心理满足感，哪怕他们仅仅是在做一份吃力不讨好的工作也行。
3. 得到公平的对待
虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理，但是企业的员工仍然不希望得到来自管理者的不公平对待。
老板对某个员工有所偏爱，这是管理工作中的一个大忌，员工痛恨这种不公平的待遇。
美国管理学家巴纳德认为“贡献≤诱因”，即员工付出的贡献不可能大于受到的激励，这种激励包括经济激励、晋升、培养、鼓励、关心、受重视程度等。
这也说明了造成员工离职的Z大原因是他们觉得在公司里未得到公正和公平的待遇。
人性化的管理，能让员工从“我让你留下”转变为“我自愿留下”。
如果说高薪能帮你暂时找到人，那么有“人情味”的管理，才能做到人心所向，真正留住员工的心。
Z近有位HR同行Mika来问我一个问题，她说：
“Z近感觉非常焦虑，因为行业竞争对手通过一些以前离职的同事拿到了我们在职员工的联系方式，开始高薪挖人。
公司一些优秀员工都收到了同行的加盟邀请，有些员工已经向其直接上级表露离职意向，还有一些人也在蠢蠢欲动。面对这种情况，应该如何是好呢？”
我和Mika说了一个房地产行业的人才案例。
在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。
而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。
这时怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉来，可开盘那天现代城SOHO的旺销场面却打消了外界的担心。
这取决于什么呢？正是取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。
就好比是足球教练，在一场重要的比赛之前，某位十分重要的球员突然“撂挑子”了，那么在这种情况下，你有可以安排的替补球员吗？
主管替补球员的技术、熟练度以及和其他队员的配合程度都能代替原来的球员吗？
做好关键岗位的人才储备就是你能确保在任何一个关键岗位出现空缺时，你都有合适的人选来替代原来的员工。
那么人才储备的过程具体应该包括哪些内容呢？
1. 根据战略规划和公司目标确定当前和未来的需求（继承、技能等）
尤其是企业内部中高级管理层都是非常重要的职位，其他级别的岗位任职情况也应该及时的跟进，整理出一些可能会出现职位空缺的情况，例如退休等。
4. 制定后备人才培养计划
可以对不同的岗位进行差异性评估，确定可以填补岗位空缺的合适后备人选。
在发现并确认后备人选的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会。
后备人选的综合能力得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
5. 实行人才储备的PDCA循环
人才储备计划不应该一劳永逸，只进行一次评估或盘点，需要采用类似PDCA的方法，定期进行检查更新，不断地保持计划和现实需求相匹配。
世界首富比尔·盖茨说：
“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
年终后员工频繁离职并不是一个孤立的问题，它是由许多因素决定的。
要解决留人难题，需要系统地建立起留人机制，从留谁、留多久、怎么留等方面入手，打造一个完整的体系。
只有这样才能从宏观层面上把人留得更久，有效推动组织绩效的增长。
