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提前了解避免战略雷区!

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：对企业发展而言，战略就如同迷雾中的灯塔一般，为航行指明方向。简单来说，战略的确定，就是要使员工与股东明白：企业未来的发展方向是什么?企业未来想要达成什么样的目标?

　　从这一意义上来说，战略其实是一种强调将行动进一步落实的愿景。想要通过战略管理提升自我企业管理能力，使企业竞争力进一步增强，就需要以一种务实的态度，来进行企业战略管理。一旦忽视了战略，仅关注执行与战术的话，那么，企业便会陷人灾难之中。

　　国内老牌企业王麻子剪刀厂的倒闭，充分地证实了战略清晰的重要性。该厂诞生于1959年，在1985年，国家认定其为“中华老字号”企业，在生意Z红火时，该厂一月可销售7万把菜刀、40万把剪刀，产品更是一度远销东南亚地区。

　　按理说，一个如此成功的企业如果战略得当的话，持续经营并不是问题。但是，在20世纪90年代，国家取消了对小商品的保护政策，小商品生产、销售全面市场化。当时，王麻子剪刀厂的设备严重老化，仅有工艺、设备方面的出色。在无力更换设备情况下，其市场份额被一大批新同行抢去。

　　随后，内部重组上的失误又使该品牌遭遇了更致命的打击：剪刀厂与当时的北京文教器材厂等四个业务不相干的企业组成了“北京市王麻子工贸集团”。该集团成立后，根据内部协议，王麻子剪刀厂失去了商标权与产品销售权。

　　随后，领导层监管不力、企业债务不清、产权混乱等诸多问题，使该厂连年亏损。战略不清、目标不明确，Z终使企业于2001年正式宣布破产。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：在未遵循市场经济运行规律的前提下，进行不合理的调整，使王麻子剪刀厂迅速衰败。可是，如果企业在当时能够进行技术更新与体制调整的话，凭借品牌优势，该厂完全可以实现自救。

　　哈佛企业战略专家玛丽·杜非连认为，中国企业在面对全球化的市场竞争时，Z缺乏的就是战略清晰：企业战略无法回答“我是谁”、“我现在在何处”、“我要去何处”的基本战略问题，这也导致多半国内企业无法寻找到自我核心竞争力与差异点，而是陷入了战略误区中。

　　明确战略误区，清晰战略决战

　　迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，同时也是当今世界上少数Z有影响的管理学家之一。他曾经花费五年时间，对国内大中型企业进行过调查。在调查中发现，以下三大误区是中国企业在制定战略时Z容易出现的：

　　(1)行动不是战略

　　“我们应如何实现利润增长?”当被问及这一问题时，许多管理者会给出备选答案，比如，推出新产品、进入新市场，培养人才……这些不是战略，这是你要采取的行动，是达到战略所需要采取的策略。真正帮助企业确定战略的，是以往从行动中获得的洞见，而不是行动本身。真正的战略家只会关注三个问题：

　　*哪里：指目标，即企业通过行动，期望达成的结果;

　　*如何：即战略范畴，结果应在哪一范围内浮动，应向着哪一方向发展，以何种方式实现既定目标;

　　*什么：指利用既定战略来实现目标时，必须要采取的行动。

　　“哪里”与“如何”是为企业提供实现预期结果所使用的方法与线索。“什么”则是利用既定战略，来实现既定目标必须要采取的行动。想要保持企业前后行动的长期一致性，就必须要根据战略，制定相应的行动。

　　在这一过程中，领导者应更有创造性地进行资源的使用，包括资产、资金与人员，以使战略可以更好地执行。

　　(2)扩大规模不是战略

　　国内曾有一段时间十分流行兼并，许多企业家、领导者甚至以此为战略。“规模只是经营范围的大小，它绝对无法与战略相提并论。”波特先生如此评价这一趋势。

　　授权更多经销商、开放更多销售网点、进一步扩大生产……这些都属于方法：就如同在捕鱼时，将网撒得更大，或者直接使用更大的网一样—但是，如果你没有搞清楚鱼在哪里，那么，就算网再大也没有用。想要抢占市场、抓住客户，企业就必须要了解目标顾客群需要什么：他们喜欢什么?在哪里可以找到他们?如何说服他们购买企业产品或服务?然后利用信息，以Z有效的方法，为他们提供产品与服务——这才是战略，没有了这些，规模再大也不可能使企业的实力变强、盈利变多。

　　(3)提供高质量、低成本但优质的服务不是战略成本的降低意味着企业产品与服务的定价也可以降低，但积极地降低成本甚至是提高生产力、提升质量，都不是战略，这些只能算是赢得客户的一种移动“诱饵”——你需要对它们不断地进行改进，以从竞争对手那里抢占更多的客户，并培养起忠诚的客户群。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：另一方面，低价高质产品的推出，将会使竞争对手的实力削弱。这一做法已经将企业的重点放在了竞争上，但战略应放于客户、目标市场上—损害竞争对手并不可能使你获得长期健康的利润增长，相反—过度的低价甚至有可能造成行业受伤，造成“一损皆损”的局面。质量的提升、成本的降低都只是一时的优势，这些优势不可能持久被公司所拥有。战略是为客户创造新的价值，它与选择有关：你可以选择开发新的产品，那么，你便必须要做好接受传统产品销量不佳的准备。

　　(4)年度运营计划不是战略

　　有很多企业会花费三个月甚至更长的时间准备年度运营计划，在国内，该计划也往往会被称为“战略计划”，但通常情况下，计划并不是战略。

　　管理大师亨瑞·明茨伯格强调：“战略必须要灵活一些，只有这样，才能够适应不断变化的外界环境。”而年度运营计划本身就是古板的存在，这使其根本无法达到战略的高度。事实上，计划更像是一个时期内的企业行动纲领，它是既定的内容;战略却是深入洞察后持续前行的大方向，它允许企业不断实验、适应与学习经验。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：以上误区的存在，关键就在于，它们忽视了这样的事实：企业战略必须要能够帮助企业为迎接风险与挑战做好准备，以确保其可以健康而长久地进行持续经营。明确了这一点，再集中精力制定战略，便会更有针对性。