广州国际MBA学位班
经营国际化战略的要素!
广州学威国际商学院-广州国际MBA学位班：企业的经营国际化战略管理是一种综合性的、持续性的规划和实施过程，以确保企业能够在国际市场上竞争取胜。制订经营国际化战略，通常是企业高层管理者的职责。在颇具规模的大中型企业里，往往都有专门的战略规划部门协助高层管理者制订战略。经营国际化战略管理Z后要形成多种不同的经营国际化战略，这些战略都是实现企业基本目标的总体框架。从概念上讲，制订在一个国家内的竞争战略同制订在多个国家中的竞争战略相比，在许多方面有相似性。在这两种情况下，战略制订者都必须回答以下这些基本问题：
(1)本企业打算提供哪些产品或服务?
(2)在什么地方用什么方式生产这些产品或提供相应的服务?
(3)把这些产品销往何处?用什么方式销售?
(4)从什么地方，用什么方式取得所需的资源?
(5)用什么方式战胜自己的竞争对手?
诚然，由于国与国之间在政治、经济、社会、文化、技术和自然环境上的差异要远比在一个国家内不同地域上的差异大得多，所以，制订经营国际化战略也远比制订国内经营战略要复杂得多。尽管如此，一个企业的经营国际化战略仍然是企业总体经营战略的组成部分。考虑到经营国际化战略的特殊性，它一般要包括以下四大方面的要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同效应。下面就分别来讨论这四大要素。
一、经营范围
经营范围回答的问题是“企业在什么范围内经营”。经营范围可以是地理区域的范围，例如：在哪个国家和哪些国家经营，或者是在一个国家内的哪些地区内经营。经营范围也可以是指市场区分，例如：高档产品市场、低档产品市场，或者其他细分市场。由于所有的企业都只有有限的资源，而且他们在不同产品上的相对优势不同，因此，管理者必须决定哪些市场是对本企业Z有吸引力的。
广州学威国际商学院-广州国际MBA学位班：举例来说：迪斯尼公司的主题公园只分布在美国、法国(巴黎)和日本(东京)三个国家。而他的电影片分销和其他产品经营则遍布世界上100多个国家。在半导体行业中，大多数企业都选择有限的经营范围。日本的半导体制造厂商松下公司、东芝公司、日立公司等集中生产标准化的存储芯片。欧洲和美国半导体厂商发现很难在这个领域同日本厂商竞争，于是就改变自己的经营范围。例如，总部在加利福尼亚的英特尔公司集中生产奔腾微处理器为IBM兼容PC机配套。西门子公司集中生产在汽车上应用的芯片，而飞利浦公司则专门生产多媒体芯片。因此经营国际化战略导致有的企业选择只在少数市场里开展竞争，有的企业选择在多个市场里进行竞争，而另一些企业如迪斯尼公司则横跨许多的经营领域，涉及世界上大多数国家。
二、资源配置
资源配置回答的问题是“当企业选定了经营范围之后，应如何配置资源来服务所选定的市场”。例如，迪斯尼公司虽然在美国、法国和日本等三个国家有主题公园，但是它对每个主题公园的投入是很不相同的。它对东京迪斯尼乐园未作任何资金投资，对巴黎迪斯尼乐园只作了有限的投资而占有49%的股权。可是迪斯尼公司对其在美国的主题公园和电影则一直大量投资。
资源配置可以按照产品线来做，也可以按照地理区域来做，还可以既按照产品线又按照地理区域来做。战略规划的这一部分决定不同产品或地域获取企业有限资源的优先权。一些大型跨国公司总是在世界范围内配置资源。总部设在日本大阪的夏普公司在20多个国家的30多个工厂里生产其电子产品。而总部设在巴黎的传媒集团企业哈切特(Ha-chette.SA)控制了40多个国家的300多家传媒企业的经营，它出版的流行杂志有《轿车与司机》(Car&Driver)，《女士天地》(Worman's Day)，《女士》(Elle，有美国版和法国版两种版本)，《法国星期日》(France Dimanche)及《格罗利尔大全》(Grolier Encyclope-dia)。
虽然有许多企业选择在许多个国家配置资源，但也有的企业倾向于只把核心生产能力集中于一个工厂。波音飞机公司是美国Z大的出口商之一，它把民用飞机总装配集中在美国华盛顿州的西雅图。克莱斯勒一戴姆勒公司则把它的梅塞得斯奔驰车的生产集中在德国。尽管这些公司是从世界市场上获得原材料和零部件，并把产品销往全世界的市场，但是他们却把企业的大多数资源集中配置在企业所在的母国。例如，波音公司的零部件生产遍及全世界的几十个国家，然后它用来自五洲四海的零部件在西雅图装配出飞机。关于资源配置的全球资源战略，将在第7章中作进一步的详细讨论。
三、竞争优势
竞争优势要素回答的问题是“相对于竞争对手而言，本企业有哪些特色和专长”。一个企业的竞争优势是得力的技术，有效的分销网络，优势的组织措施，或知名的品牌。基于自身的特色和专长，企业要不断开发自己胜过竞争对手的持续竞争优势。有些竞争优势如价格低廉是难以持续保持的，因为竞争对手往往也会降低价格来争夺市场份额。而迪斯尼公司的品牌名称、品牌形象和那些栩栩如生的动画角色，则都是其他企业无法模仿和复制的独特竞争优势。当一个企业建立了一种有特色的竞争优势之后，它可能就会向更多的市场扩展这种经营，以使充分利用这种优势。企业的经营国际化战略在很大程度上反映了本企业的竞争优势和不同国家的经营机会之间的互动。
广州学威国际商学院-广州国际MBA学位班：举例来说，总部设在斯图加特的Robert Bosch GMBH公司是世界机动车电子设备Z大的供应商，正是它首先开发并销售电子加油器和防锁定刹车系统。这为该公司形成了其他企业难以追赶的竞争优势。Bosch公司的销售遍及世界五大洲的机动车制造厂商，它至今仍占有这块有丰厚利润的市场的50%以上的份额。
一个经营国际化的企业可以在不同的市场上具有同一种竞争优势，也可以在不同的市场上具有各不相同的竞争优势。可口可乐的竞争优势是其品牌名称和产品形象，它在世界各国都是凭借这同一种竞争优势。而澳大利亚的福斯特酒业集团有限公司(Foster's Brewing Group，Ltd.)在溪大利亚销售的是传统的大罐装啤酒，在英国销售的是烈性黑啤酒，而在北美洲则销售淡啤酒，以此来营造和利用它在不同市场上不同的竞争优势。
四、协同效应
协同效应这一要素回答的问题是“企业的不同生产经营单位之间如何做到互相促进，实现1+1>2整体系统效应”。迪斯尼公司是通过战略管理实现协同效应的一个好例子。人们从电影上熟悉了可爱的米老鼠、唐老鸭等动画形象，于是就打算去迪斯尼主题公园游览，到那儿以后吃、住、玩、买一揽子消费，进一步加深了对迪斯尼形象的切身体会。游客们回去以后向亲友们作的介绍、给亲友们送的纪念品，都会进一步扩大迪斯尼品牌形象的影响，形成了良性循环。
