连续性的改进!
广州学威国际商学院-比利时列日大学EMBA教育中心：无论是反马太效应，或是正向的马太效应(即好的越好)，都需要不断地创新，不断进步。企业经营如同逆水行舟，你不努力，企业就会衰退。即使你的企业原来绩效很好，但是，如果不加紧努力，仍是会有落后的可能。在竞争如此激烈的市场上，只要别的企业不断进步，你的企业即使原地踏步，也意味着落后。因此，企业经营应如履薄冰，战战兢兢，致力于企业经营的不断改善。
1.两难境地
企业的不断改进，是一个经营由坏变好，并不断适应外部环境变化的连续过程。这使得管理者立即面临一个进退两难的境地：企业经营一方面要求不断地改进;另一方面，由于管理的内在需要，它又要求相对稳定的秩序。这种秩序，包括一定的价值观念、行为方式、组织结构、组织制度、技术、工艺、产品等。没有改进，企业将要衰退，而没有秩序，企业也将陷入一阵混乱之中。可见，求新求变，并不是件容易的事，它涉及到变什么、怎么变的问题。
现在面临的问题是，一方面要变，另一方面又要稳定，即怎样才能在稳定中求得变化和发展呢?这是管理中的一个矛盾，正如前面所述，管理工作，就是解决这些令人头痛的矛盾的。变化中要求稳定，如果变得太快、太多，那企业员工则无法适应这样的变化;稳定中又要求发展，如果只图稳定，那企业就会落后于时代，被淘汰出竞争的市场。
美国麦金瑟管理顾问公司的两位专家指出：“高速增长的中型公司的重要任务是把企业创建者的直观技能移植到大型的、变化着的组织中去。迎接这种挑战的关键，是把为进行企业日常活动所需要的纪律同适应变化的外界形势和迅速创新的自由结合起来，这就会不断发展出新产品和新的工作方法。管理成效好的公司懂得纪律和自由是重要的，而二者又是相互冲突的，如何与冲突共处，并使其有助于自己的工作，对每一个想建立成功的组织或在其中工作的经营者来说，都是重要的课题”。
2.连续性的改进
连续性改进的方法，是解决上述矛盾的良策。稳定中求发展，就是要有所变，有所不变。落后的、适应不了形势变化的东西，要予以改变;先进的、能够适应竞争需要，满足顾客需要的，要加以稳定并发扬光大。甚至有些Z基本的价值观和行为准则，它们经历了历史的考验，并仍将发挥其巨大的作用，这些东西要坚决保留，不能改变。
连续性的改进有三大要点：首先要改进的是细小的、局部的。为了保证管理的秩序性和连续性，改进应是逐步的从局部展开，一点一滴，日积月累，Z终水滴石穿。
在企业经营管理中，人们所熟悉的，也是习惯采用的是暴风骤雨式的改进运动。往往是来得快，去得也快。以某企业的卫生状况为例，平时不抓卫生，到上级部门要来检查评比时，赶紧突击打扫，并制定相应的规章制度，一时企业似乎很“卫生”了。但是检查一过，尘埃又卷土重来，所定的规章制度也成为了废纸。这样不断地循环，企业的卫生也始终得不到改善。这就象西齐弗推石头，每天把石头推上山顶，但石头又不断地落下来，终日徒劳无果。
而连续性的改进，则要求在日常工作中注意卫生的改进，从某个侧面，某个点上突破，如定期搞卫生，不随地吐痰，无烟室等等。突破一点，就形成一个一个制度，并使之成为习惯。这样就能使企业的卫生不断改进，而不会出现那种大起大落的情况。
因此，第二个要点就是，一旦某个局部得到改进后，就要立即把它巩固下来，以制度的形式，使之成为组织行为中的一个有机部分。被改进的东西可分两类，一类是硬的，如产品结构、工艺技术等，这类改进的巩固比较简单。另一类则涉及到人的行为，或组织行为的变化(事实上，企业中的住何一种变化，都或多或少地涉及到组织行为的改变)。而个人或组织行为的改变，都必须经过三个阶段。1.解冻，即从思想上认识到原来行为的缺陷;2;学习，学习新的行为，改变旧习惯;3、冻结，对新的行为加以不断强化，予以巩固。这样，才能改进一点，就进一步。
连续性改进的第三个要点，是连续中的间断性。根据上述的行为改变过程，在何行为的改变都必须经历一个巩固稳定的阶段。因而，连续性的改进术是指对企业经营管理中的某一点进行连续的改进，而是从整体上要不断地改进。而对于某一点的改进，却要有个间断过程;这是新行为巩固所必要的过程。当选择一点改进后;这方面的工作就合理了，而其他方面的问题则可能被突出了，因而此时有必要把注意力放在其他点上加以改进。
《寻求企业Z佳管理法》一书的另一车者罗伯特·沃特曼，在其另一本书《创新经营——优秀公司如何赢得并保持竞争优势》中，这样写道：“如果说创新有什么奇怪魔力的话，那就是维持现状的魔力。创新的公司知道有必要维持稳定性、秩序、准则以及习惯。它们也知道，唯一不变的就是变革。这是一种奇怪的悖论。人们认识到必须有一些持久的准则，而这种准则之一就是变革。在那些能够持续创新的公司中，Z好把它们的经营管理制度描述为有着经常进行试验的稳定性。作为每日细小步骤的结果，过了一段时间量就变化了。而在那些由于危机才更新的公司中，稳定性则让位于混乱的、冲突性的变动。稳定性丧失了，魔力也丧失了”。
3.不断的小的胜利
使企业不断进步的唯一途径，就是采用连续的、不断的细小改进。可是，人们却习惯追求“重大的胜利”，因而号召进行大的改革。但其结果却适得其反。
组织理论家卡尔·维克说：“人们普遍同意，社会科学研究在解决社会问题方面取得的成就较小，其原因之一就是我们常常把社会问题定义得过于广泛，以致于我们无力作出行动。问题是如此之大，如‘吸毒问题’、‘国债问题’等，以致于我们或者把大量问题冻结起来，或者无动于衷了。然而，具有讽刺意义的是，人们如果不是把问题看成为不是问题，常常就不能解决问题”。
你的任务是数清楚一千张纸，然而你在工作时要受到周期性的外界干扰。每次干扰都会使你忘记你已数过的数目，不得不重新开始工作。如果你将一千张纸作为一个整体来数，在Z坏的情况下，你将受到九百九十九次干扰。如果你将纸张分为一百张一组，在数每一组都保持不受干扰的影响，在Z坏的情况下你也只会受到一百零八次干扰。这是在一组内数错九十九次加上数这十张纸时受九次干扰的结果。再进一步，如果你将纸张分成十张一组，然后再合成一百张一组，这样，你Z坏将受到二十七次干扰。这个数字是一百张一组错九次，十张一组错九次，再加上一组(十张)之内数错九次。结果，把纸分解成十张、百张的“子系统”，不仅大大减少了重新计数的时间损失，而且也极大地增加了完成计数工作的可能性。
广州学威国际商学院-比利时列日大学EMBA教育中心：小的胜利就象小的纸堆。它们保证你总能有所收获。它们不会被拆散，每个只需要很少的协调就可完成，由于政局动荡导致的中断对它们也影响甚微，而且这样完成的局部成果正可以按照不同的结构和设计装配起来。
这样，通过不断的、小的胜利，Z终就会取得很大的成功。
4.坚持不懈的努力
在《乱中求胜——美国管理革命通鉴》一书中，托马斯·彼得斯叙述了坦纳特公司的一个小组如何通过不断地改进，以解决液压系统漏油问题，Z终创造奇迹的过程：
第一年(1981年)，小组学习液压系统，包括Z佳的装配方法。小组制定自己的目标。平均成就：每216处连结点有一处漏油。
第二年，制订广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册。对管理人员、检查员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连结点数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低10%。平均成就：每509处连结点有一处漏油。
第三年，将液压系统软管和管接头供应商数目从16家减少到2家。平均成就：每611处连结点有一处漏油。
第四年，在年末引进更新的测量产品。
第五年，训练全体装配人员。将供应商数目从2家减到1家。注：由于配件来源单一，软管和管接头成本降低10%，平均成就：1286处连结点中一处漏油。本年售出的任一机器用户反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。第六年，平均成就：每2800处连结点仅一处漏油。
现场报告没有一处漏油。
5.PDCA循环
对于这种连续性的改进，可借助大家所熟悉的工具PDCA循环来形象说明。
PDCA循环，是用于全面质量管理中的一种有效工具。
它包括计划(Plan)，计划执行(Do)，检查(Chect)和总结经验教训，把成功的做法制度化、标准化(Action)四个阶段。我们把每一小点的改进，看成是一个PDCA，经过四个阶段，该点得到了改进，该环向前滚动了一圈(这意味着同时在几点上进行改变)，但决不是所有的环都同时向前滚动。这时，所滚动的圈就处于落后的地步，因而有必要再来努力滚动这些环。等所有的环都向前滚动了，企业管理这一大的PDCA循环就向前迈出了稳健的一步。
当然，在无数小环和这大的循环圈之间，还存在着各种大小不等的中间环。企业管理活动，就是这样一环套一环开展的。如果我们只注意大环的滚动，而不去滚动那些中环和小环，那么，这些环的惯性，就会使大环在向前滚动后，又退回到原来的位置。
广州学威国际商学院-比利时列日大学EMBA教育中心：连续性的改进，就是不断合理化的过程。这种合理性表现在企业更佳的绩效、产品结构更优、成本更低、企业员工的积极性更高，等等。这正是在反马太效应时需要注入的新鲜血液，是正方向的力，它能改变马太效应的负惯性，并使其在正方向上产：一加速度，即具有更大的惯性力。这种加速度，不仅表现在正向力对整个企业所产生的作用上，而且还表现在企业小的PDCA循环圈，无论在转动速度，还是同时转动的环数上，都在不断增加，从而推动企业的经营管理也不断加速前进。
