使用好各种人才!
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA教育中心：我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，和谐的搭配是促进事业发展的有利条件。
从这个角度来看，虽然自古以来人们对人才的形容有各种赞誉之词，似乎认为人才是神明无比，有着高深莫测之智慧。但是，人无完人，即使人才有几百种长处，他也还是有短处存在的，那么关键是你怎样看待他的长短。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻而易举地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来历朝历代要振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末稍。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞。”意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一根成人也抱不就的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。
所以，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一经确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不轻易放弃。
但以下几种类型的人切不可重用：
1.投机者不可重用
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”和工作上讨个好价钱，这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业看中”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当那家新企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
2.馅耀者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
3.自命不凡者不可霞用
这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上唯自己Z有能耐，人根本无法容忍别人的一切举止、想法。对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是Z好的解决方法，而且是唯一的解决方法。
4.权力欲强者不可重用
权力欲望大的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到Z高层的总经理的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当作自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权力型的人只有野心，没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
5.四平八稳者不可蟹用
四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，这确实值得小企业雇用。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们Z主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
6.爱慕虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他;或者认识他，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然要使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗?这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。其实，这种人是患有成名狂的小丑。
对于以下几种类型人的使用上应注意区别对待。
有德者不看重财货，不能用物利去引诱他，可以让他管理钱财。勇敢者蔑视灾乱，不能用祸患去恐吓他，可以让他抵御危难。智者通达礼数，明于事理，不能假装诚实欺骗他，可以让他宣传道理，让他建立功业。愚蠢的人容易欺骗，不可从事谈判、判断工作。不肖者容易恐吓，不可冲锋陷阵。贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。
总之，当你一将人才纳入自己的事业之中，就要重视他，使之感到前途的光明。要不断地教导他，熏陶他。古人说“凡人才高下，视其志趣;卑者安流俗庸陋之规，而且趋污下;高者募往哲隆盛之轨，而日即高明。贤否智愚，所以区矣。”用俗语解释就是“近朱者赤，近墨者黑。”只有熏陶裁成、精心运用，才能使他们成长，只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，人才是可以不断进步的。
有潜能的员工是指具有高于其现职要求的能力，但由于各种因素的制约而没有充分发挥出来的人。这些制约因素包括：在一个单位工作时间较短;工作负荷不足;领导对其能力尚未充分认识;没有合适的位子;在工作安排上用非所长;个人守拙不露;有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部“养在深闺人未识”，实际上是一种人才资源的浪费。有潜能的人一般具有以下特征：学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。完成本职工作游刃有余。这种人对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱、举重若轻。不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的碑子才会昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。这样的人在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种员工成长历程去跟踪考察，可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工作出色，横向比较属于佼佼者。
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA教育中心：在识别和认定有潜能员工的过程中，应当注意以下几个问题：
一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的人有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把仅有一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的员工。一个人在一项活动中、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。
三是潜能并非是一成不变和常用不竭的。有的人在一定的时空中堪称有潜能，如果时空结构发生了变化，这种潜能可能就有所减弱甚或不复存在了。例如一个人在某岗位上表现出有一定的潜能，如果再上升一个层次，提拔到上一个领导岗位，虽然也比较胜任，但他的潜能如果全部开发出来了，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的员工了。
有潜能的人由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。如果加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能员工的提拔使用(特别是破格提拔)与公认性不足的矛盾。在这个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能人的使用与群众公认统一起来呢?第一，为有潜能的员工提供施展才能的机会。很多有潜能的人之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的员工实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急、难、险、重任务等。
第二，在使用上“小步快走”。除了特别出类拔萃的人员外，大部分人在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的人，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，缩短在每个台阶上停顿的时间，即“小步快走”。一步一个台阶，符合循序渐进的原则，既让这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群众对他们加深认识;在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，Z大限度地发挥人才的潜能。
第三，对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的人不能提拔重用，这是我们在人力使用上必须坚持的一个原则。但是对群众公认的问题一定要避免绝对化，例如一个单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，但是认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，我们就不必拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀员工与机遇失之交臂。
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA教育中心：所谓能力较强的员工，一般指这样一些人：一是思维敏锐，有独到见解，说话办事不大喜欢看领导眼色行事;二是独立工作能力强，能够开拓创新，碰到小事不大愿意请示报告;三是不仅知识面宽，而且一技之长很突出，很有自信心，因而容易被人看作不谦虚，对这样的员工，如果领导者不能辩证地、全面地对待，眼睛只盯住他们的缺点，那就很难把这些“强人”组织起来真正为己所用。在实际工作中，怎样用好管好各方面能力较强的员工呢?
第一，要鼓励部下超越自己。作为一个领导者，对员工的责任不仅仅是布置工作，下达任务，更重要的是培养他们，提高他们，鼓励他们超越自己。这本身就是领导者的高明之处，就是领导者的“强”。鼓励员工超越自己不是一句空话，具体工作中应做到：一是鼓励员工克服事事依赖领导的懒惰思想和领导一贯正确的迷信思想;二是鼓励员工充分发挥自己的聪明才智，使其长处更长;三是鼓励员工说心里话，多提意见和建议，克服人云亦云、随波逐流的现象。
第二，要把好钢用在刀刃上。能力较强的员工，往往是解决难题的高手，是承担急、难、险、重任务的Z佳人选。因此，领导者在布置工作、分配任务时，要注重发挥能力较强的员工的作用，关键时刻可委以重任，让他们冲锋陷阵，攻克难关。现实生活中，那些能力强的员工在得不到信任、受不到重用的情况往往表现得满不在乎，玩世不恭，有的甚至破罐子破摔。其实，在他们的心里，不被领导所理解、才能不能发挥的苦楚是难以名状的。所以无论从尊重知识、尊重人才的角度看，还是从上下级团结共事的角度看，领导者都应该爱才、惜才、用好才。
第三，要注意保护能力强的员工的积极性。能力强的员工，往往两头冒尖，就是优点特别明显，缺点也特别明显，而且容易遭到同级同事的嫉妒甚至非议。特别是当他们的工作出现纸漏时，往往会成为众矢之的。因此，作为领导者要做到心中有数，善于引导，注意保护其积极性。一是要造成一种比学赶帮的风气。对个别背后嘀嘀咕咕、专挑别人缺点和不是的人，要及时给予批评和制止，不能让这种人得了上风。二是不要求全责备。金无足赤，人无完人。对能力较强的员工，不能提出不切实际的苛刻要求，将其手脚束缚得死死的。这样做，真正的人才就不能充分施展才干，就不能成为领导者的得力助手和参谋了。三是要勇于承担责任。当能力较强的员工工作上出了差错的时候，领导者要勇于承担责任，以减轻员工的压力。特别是当他们由于自作主张、先斩后奏造成失误时，更需要领导者以宽容的态度为其解围，进而教育和引导员工吸取教训，改进工作;切不可落井下石，借机整人。
