广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：在处理员工之间的矛盾时，除了运用正确的方法，保持头脑冷静，善于控制自己的情绪以外，还要注意以下事项。
1.注意正确对待身边的小圈圈身为领导，须了解任何团体内都有不同的小圈圈，也就是所谓“次级团体”。
小圈圈，是因某种需求结合而成的。基本上，公司内的小圈圈大都来自于同质性的结合——同乡、同校，或相同的兴趣、个性，甚至利益。这些林林总总的小圈圈，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也就是弗罗明所言，人因惧怕孤独，所衍生而出的“关联需求”。
领导不必担心小圈圈的结合，因为这是人性使然。管理者要积极地在不同的小圈圈中培育三种能力，在运作中激发次级团体的动力，以此形成更大的团队凝聚力与生产业绩。
(1)进出自如的能力。当你高高在上，不屑与各种人际小圈圈产生“对话”的心理关照时，日久天长必然造成鞭长莫及的更大隔阂。
但如果你只知一味顾及某个小圈圈借以巩固自我权位时，必然激起更大的分歧与裂痕。如此，不只造成小圈圈的彼此对峙，相互攻讦，Z后也必将转移到你的身上。因此，你须深谙“走动管理”的艺术，不只在日常生活中，与各个不同的人际小圈圈建立沟通管道，让他们获得“被关照”的满足。而且也要小心翼翼，不让自己陷入每个小圈圈的利害冲突中，甚或落在不必要的主观偏颇里，丧失“有容乃大”的决决之风。此即“进出自如”的能力。一方面能包容不同的小圈圈，一方面又能与不同的小圈圈维持均等关系。
(2)正向导引的能力。当一个人走向“自我实现”的Z高层次时，必然超越人际圈圈中无聊的是是非非。
小圈圈既为人性需求，身为领导，就必须使每个小圈圈确实发挥其正向积极的功能。不只使之脱离神经质依附性的病态共生，更使之走向潜能发挥甚至是生产成效的健康共生。
生产成效，常来自于个人对自我存在的高度满意感。一个公司应鼓励，并提供或配合各种机会、环境，甚至给予补助，以此催生各种各样的小圈圈。如登山社、语言社、才艺班、合唱团等甚至各种专业训练班。
如此，许多成长社团，不只使每个小圈圈的结合产生正向凝聚，并将因之提升个人的自我满意度，进而创造出员工本身对公司的向心力与共识，促进生产成效。
而且，因“成长”而结合的人际小圈圈，原本蠢蠢欲动的破坏性杀伤力，自然地日趋消减。
身为管理人须有正向导引的能力，不但不应漠视成长小圈圈的需要，而且不只有口头上允诺各种社团的成立，更要积极予以推动，甚至让每个社团每半年均有一次成果展示。至于非社团的人际小圈圈，你也须懂得如何予以激励其在专业上或自我实现方面的成长。诸如研究报告或才艺发表，充分给予成果验收的表现机会。
(3)积极组合的能力。当次级系统的紧密度越强，出现频率越多时，就是象征安全与归属感的高度需求表现。一般而言，任何小圈圈的结合，经过一段蜜月期后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性——对抗其他小圈圈或个体(管理者)。此种负向特质的进发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。
因此，主管须敏锐注意到每个小圈圈负向症状的散发前兆，并在平素便能展开组合的能力。以下的一些方法，可视为组合小圈圈的运作方式。
①融入大团体
有计划地举办公司或单位的大活动，可以是各种竞赛、运动会，甚至餐会，将各种人际小圈圈完全并入此“大团体”活动中，如此，使原本频繁紧密的小圈圈关系融入“大团体”活动中，进而与其他员工产生新颖的积极的结合力量，萌生对大团体的共识。
②突破小圈圈
你也可在各种计划、研讨或活动分组中，自然“打散”每个固定小圈圈的成员，让各种不同圈圈的成员，分别凑合在同一个小组内，使原本封闭的“同质团体”变成开放的“异质团体”。甚至，有时“故意”改变开会、联谊的“座位”。如此，因不同的结合，不但拓展了员工对他人的接纳与了解、员工之间彼此的组合，而且激发了大团体——公司或单位的活泼与和谐。
管理者必须学会这种积极组合的能力，并在平时就能行之有效时地把每个小圈圈组合为一个大团体，让每个小圈圈自然融入于大团体之中。
2.注意对矛盾双方要一视同仁
在你的办公室里，你的两名员工之间产生了矛盾，出现了冲突，，作为上司的你应该采取什么方法处理?
要是两人因公事发生衄龋，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更趋白热化。单独接见时，请对方平心静气地将事情始末叙述一次，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。
公说公有理，婆说婆有理。两人所讲的必然有出人，那就要由你去断定是非了。一经分出了黑白，你Z好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今Z注重的是，今后两人必须为了公司的利益，精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对你会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是要所有职员通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”
员工分成了新旧两派，时有龈龋，这种情况直接影响到你的事业发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，你是责无旁贷的。
如何才能圆满解决这种问题?请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重老同事。而已工作多年的同事，经验十足，但有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。
其实双方面均有一定的责任。不妨当众赞赏老同事们经验老到，亦对新人的冲劲十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除敌意。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击，不单工作上不合作，有时候，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。这时，你该怎么办?
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏帮一方，二则亦不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。
比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度，跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议之关键所在，然后再进一步解决。
在闲谈间表示：“每个人的工作作风不同，初期合作，容易有摩擦，但并不表示中间一定有嫌隙，凡事不要先入为主，合作一段时日后，情况必然明朗得多。”
对被攻击者，则可私下劝谕：“看来你对我们工作的程序不大清楚，如果有什么疑难，请先速速跟我说，拖延下去，可能影响到其他同事的。”
3.注意把矛詹消灭在萌芽状态在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。
无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，对于那些一目了然的矛盾，要快刀斩乱麻，速断速决，而对那些情况尚不明朗，是非不清而又矛盾激化在即的要先暂时“冷却”、“降温”、避免事态扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
4.注意别卷入是非旋涡
矛盾无处不在，而对上司不满、对公司不满者更是大有人在。遇上有员工来诉苦，说某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既关心员工的利益，又置身事外，千万别把自己卷入旋涡之中。
例如，员工与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至攻击他。
你要装作很有耐心地听他吐苦水，说端详，但奉劝你Z好只听不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。
你只须平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往好处想，做起事来你会更开心的。”
要是对公司不满，你的立场就更复杂，站在公司立场是应该的，站到员工那边，有害无益。可是，人家来找你，保持绒默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上策。一位向来忠心耿耿，已服务公司多年的员工突然告辞，惹得众说纷纭，不少同事还细问当事人，发誓要找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗?肯定没有，坏处倒有一大堆。例如，你会无端卷入人事旋涡，晓得行政层的秘密对你的工作态度多少有些影响，还有，你更有可能被列为“某类分子”。
所以，过去的即将过去，不必去追究了;即便这位同事向来与你颇为投契，自动向你倾诉衷情，但你亦只宜做聆听者，万万不要做“播音筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作纪念你俩的情谊吧!或者，请对方吃一顿饭，当作钱别。
至于其他同事的行动，可不必理会，也不必加以批评，这叫做独善其身。
5.注意保护好自己
员工之间的矛盾几乎每天都会发生。你可能是个很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”;也可能你是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来…。但不管你是什么样的人，奉劝一句，不要轻易招惹是非，是非背后麻烦多。
甲乙两位平日都是你颇为要好的员工，Z近竟然分别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是“两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探点什么?
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又忌妒，所以因为某些问题，令两人发生心病，是不足为奇的，但表面上又不愿意翻脸，故向较近者倾诉心中隐情，是自然不过之事。
如果是这样，那么你这个夹心之人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法。对方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找有“爱心之人”，那么你就自动“脱身”了。若发现两人是别有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，你就该小心了。既然对方动机不良，你亦不必过分慈悲，不妨还以颜色。分别跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀!”他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事佬”，你其实有不少应留意的要点。
部门主管之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌亦友的，无论私交如何要好。在老板面前，既然是在竞争之下，他们就有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像Z佳搭挡，在办公室成为“铁哥们”，很有可能几天后，两人却反目变成仇人了。
某些人为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。本来使人家化敌为友，是一件好事，但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做饭约的陪客，或作为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往自己头上冠，反客为主。你Z好对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去做解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。
6.注意把握员工竞争的“度”
员工之间矛盾的产生一部分是由于不当竞争而引起的。而企业的内部竞争是必不可少的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该怎样对待竞争的“度”呢?
(1)有限度地鼓励竞争，竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励竞争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让竞争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的竞争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励竞争，应用于双方都有事业争胜的“野心”，欲求工作上的表现或成绩。如果有“私心”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止竞争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
(2)把竞争当做考验员工的机会。领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的员工中选择。员工的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当员工之间发生竞争时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时竞争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执。为避免双方的事态扩大，领导应出面阻止或表明态度，这很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非竞争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宜。目前虽因领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓。可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起竞争。
(3)调整职务。双方的竞争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
员工之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏祖某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，Z好不要介入。这样，你才能处于客观、出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
(4)兼听则明。中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的Z佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、自相残杀，那就得不偿失了。
