西班牙武康大学网络硕士MBA
一、业主负责制
广州学威国际商学院-西班牙武康大学网络硕士MBA：业主负责制是指品牌的决策乃至组织实施全部由企业的高层领导承担，只有具体的执行工作才授权下属完成的一种高度集权的品牌管理制度。
学威是国际MBA行业O2O智慧教育的开创者，业内首家线上线下深度融合的一站式硕博教育平台。Online MBA实景还原线下课程场景，拥有强大的MBA案例库，运用实战教学法。学员可自由选择在线听课或集中面授。
这种制度在20世纪20年代以前是西方企业品牌管理的主流模式。之所以会采用业主亲自全权管理的模式，是因为当时品牌经营还比较简单，高层管理者自己就能够应付，而且品牌与产品直接捆绑在一起，一个品牌就是指代一种产品，因此品牌管理与产品管理两者并无区别。例如，福特汽车公司的亨利·福特、麦当劳的克罗克、可口可乐公司的坎德勒等都把品牌的创建和发展作为毕生的使命，亲自参与品牌决策的制定和品牌活动的开展。
业主负责制品牌管理模式：总经理——(品牌调研)(品牌规划)(品牌传播)
业主负责制模式的优点是：①决策迅速，有利于整个组织资源的整合;②每个品牌都带有鲜明的创始人个性，因此品牌的个性特征非常突出，各企业品牌之间的差异性比较强。该模式的不足之处是：一旦企业规模扩大，管理者个人没有精力再处理所有品牌的相关事宜，这就不利于品牌价值的进一步拓展利用和品牌的发展。
二、职能管理制
职能管理制是将品牌管理的职责分解到各个职能部门中分头进行管理的一种品牌管理模式。例如，市场部门主要承担品牌的调研工作，宣传部门承担品牌的传播工作等等。在20世纪20~50年代这种管理模式非常普遍。至今，我国企业大部分仍然采用这种分工管理的品牌管理模式。
职能管理制模式的优点是：①高层管理者摆脱了某个品牌建设与维护过程中具体事务的纠缠，集中精力从事整个企业的长远战略规划;②职能分工提高了品牌管理的专业化水平，使得品牌在日益复杂的市场竞争环境中得以成长。该模式的不足之处是：各职能部门职权相等，各自为政，缺乏沟通、协调，难以以一个共同的诉求和声音向外展示品牌的形象、定位和特色;而且容易出现推诿、扯皮的现象，使品牌管理Z终陷入无人负责的“三不管”境地。
品牌经理制是美国宝洁公司在1931年首创的一种品牌管理模式，当时一经采用立刻获得巨大成功，成为品牌管理的经典模式，从而也开创了真正意义上的现代品牌管理。所谓品牌经理制是指公司为每一个品牌专门设置一个品牌经理，由他全面负责该品牌的策划、生产、创建、维护和发展各项事宜。
广州学威国际商学院-西班牙武康大学网络硕士MBA：在品牌经理制管理模式下，每个品牌除了设有一名品牌经理之外，在他手下还配备了几个品牌助理，再加上分别来自财务、研发、制造、市场推广、销售等企业各个职能部门的人员，共同构成了一个品牌管理小组，全面管理该品牌的全部工作，品牌经理制实际上是一种矩阵型的组织结构。
品牌经理制模式的优点是：①每一个品牌都有一个专职的管理者，负责品牌分析、规划和活动的全过程，从而为品牌的成长提供了组织上的保证。②加强了公司内部各个品牌之间的竞争，优胜劣汰，品牌更加具有活力。③品牌经理负责指挥由公司各个职能部门人员组成的品牌管理小组，小组成员既各司其职，又由经理统一协调指挥，保证了品牌管理各项工作齐头并进、有条不紊、统一协调。④为企业培养了具有综合管理能力的高级管理人才。每个品牌经理都是独当一面的管理者，他必须全面负责品牌从策划、生产、推广、发展的全部决策和执行，而且掌握调度了涉及该品牌的所有职能部门的管理人员和管理工作，事实上成为一个总经理式的综合管理人员，为企业源源不断地培养和输送高级管理人才。历史上，开创了“品牌经理制”模式的麦克埃罗依后来成为宝洁公司的总裁，“二战”以后还被任命为美国的国防部长。
品牌经理制的不足之处在于：①对品牌管理人员的素质要求很高。如前所述，每个品牌经理实际上就是一个独当一面的综合管理人员，而一个公司要具备足够多的综合性管理人才显然不切实际。一旦某个品牌的品牌经理能力不足，就会直接影响到该品牌的创建与发展。②品牌管理成本比较高。每个品牌管理小组里面都涵盖了企业各个职能部门的管理人员，导致组织机构重叠、人员众多，品牌管理成本高昂。③企业内部各个品牌之间是一种竞争关系，优胜劣汰，优点是加强了品牌的活力，但同时也造成了企业内部各个品牌之间自相残杀、内斗严重。④各个品牌由不同的品牌经理自主策划、管理，导致整个公司的品牌形象杂乱无章，不能对外树立统一的品牌形象、发出一致的品牌声音。这就导致整个公司品牌数量很多，却多而不强。几乎没有一个真正能够对外一剑制胜的超强品牌。近年来宝洁公司除了打造各个产品品牌之外，也着力宣传打造“宝洁”的公司品牌，原因就在这里。
广州学威国际商学院-西班牙武康大学网络硕士MBA：1994年，英国《经济学家》杂志发表了题为《品牌经理制的终结》一文，对品牌经理制的弊端进行了尖锐的批评。而早在1990年代初，宝洁公司也在反省是否有一种更好的品牌管理模式，这就是品类经理制管理模式的由来。品类经理制也称为“品牌事业部制”，是指为多个品牌构成的一个产品类别设置一名经理，由其负责该品类的管理和盈利。
品类经理制和品牌经理制本质上是一样的，都是设置专职的管理人员来负责管理品牌，而且品牌经理也都是通过手下由各职能部门人员共同组成的品牌管理小组进行管理，是一种矩阵型的组织结构形式。所不同的是，品牌经理制仅仅负责管理一个品牌，而品类经理制则同时负责一个品类里面若干个品牌的品牌管理。比如，美国纳贝斯克公司实行的品类经理制，该公司把所有的产品分为三个品类：成人饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类里面都有若干个品牌，每个品类经理就负责管理该品类下面的所有品牌，对该品类里所有品牌的成长都负有责任。
品类经理制的优点是：①协调品类内各个品牌之间的相互关系。因为一个品类的目标顾客基本就是同一个群体，由一个经理来统一负责品类里所有品牌的管理，可以有效协调好各品牌之间的相互关系，避免自相残杀。②一个品类用一个经理来负责管理，既可以减少机构重叠的数量、降低管理成本，又可以提高品牌管理的专业化水平，提高企业在该产品行业中的地位和影响力。该模式的不足之处仍然是品牌经理制的老问题，即企业整体品牌形象不统一，各个品类之间彼此的竞争大于整合协调。不过这种情况比起品牌经理制来严重程度下降很多了。
五、品牌管理委员会
广州学威国际商学院-西班牙武康大学网络硕士MBA：21世纪初，一些跨国公司的品牌管理又出现一种新的模式，即“品牌管理委员会”。这种模式由企业高层管理者直接担任品牌负责人，各职能部门和各品类负责人担任委员，注重各品类以及各职能部门的协调，称为“品牌管理委员会”。这种管理模式实际上是更加注重品牌管理在整个企业管理中的战略地位，弥补了上述品牌管理模式下沉在企业管理的策略层面的不足。比如，美国的GE、3M、惠普等跨国公司都成立了品牌管理委员会，其主要职责是在公司层面上建立整体的品牌战略，确保各个事业部之间品牌的沟通与整合。由此品牌不再隶属于某个营销部门管理，而是直接归Z高管理层决策。一些企业甚至设立首席品牌官(chief brand officer，CBO)一职来主持品牌管理委员会的工作。这也就是进入21世纪后品牌管理已经从企业管理的战术层面上升到了战略层面，成为凯文·凯勒、菲利普·科特勒等营销大师一再倡导的战略品牌管理。
采用“品牌管理委员会”这种管理模式的优点是：①能够有效协调各个品类以及各个品牌之间的关系，统一企业的整体形象;②能够有效协调各个职能部门之间的关系，因为公司内部每一个职能部门的主管都是品牌管理委员会的成员;③有助于树立品牌在整个企业发展战略中的地位，形成以品牌为中心的行动导向，因为品牌管理委员会处于公司Z高管理层级，该委员会作出的决策对整个公司产生作用。
广州学威国际商学院-西班牙武康大学网络硕士MBA：品牌管理委员会这种管理模式同样存在不足之处：①高层管理者身居高位，远离市场，对各品牌、品类以及竞争对手的品牌发展情况了解不足，有时难免做出一些脱离实际、过于主观的品牌管理决策;②品牌管理不同于一般的企业管理，它的专业性比较强，有时高层管理者并不具备丰富的品牌管理专业知识与经验，决策时容易出现一些专业性的错误。
