广州学威国际商学院-澳洲阳光海岸大学MBA学位班：企业不是情报所。因此，先收集顾客需要什么的信息是远远不够的。Z重要的，是要把顾客的意见落实在行动上，在企业的产品和服务中表现出来。
1.顾客究竞需要什么
从顾客那里收集来的信息是零碎的，它们总是只反映了问题的某个或某几个方面。而且不同的顾客有着不同的需要，甚至这些需要是截然相反的。怎样处理这些信息呢?一个有效的方法，就是将收集的信息进行合理的分类。从某种程度上讲，信息的分类与信息的收集具有同等重要的意义。如果不对信息进行综合和分类，或许我们就不能从收集的信息中发现顾客究竞需要什么。情况更糟的是，如果我们对信息进行了错误的归类，则很可能使企业的经营误入歧途。
信息分类的直接目的，就是对现有的产品和服务进行改进。为此，信息分类主要应从两个方面进行：一是从产品的设计结构和功能出发，系统分析每种产品，以及产品的每个部件存在的问题，然后提出改进方法;二是从企业的组织部门出发，将顾客的意见进行分类，找出各部门应该努力的方向，并由各部门对今后的工作改进提出具体措施。这一方面的分析一直可以进行到每位员工：顾客所提的意见与我的工作有什么关系?怎样改进?
细心的读者可能已经发现，这种分析方法，其实我们已很熟悉了，这正是上一章所述的“全面价值分析方法”的具体应用。市场定位信息分类的另一个目的，也是更重要的目的，就是寻找和发现企业的市场位置，或称市场定位。
市场是一个多维的立体空间，除了地理位置外，它还包括如产业、产品品种，用户等多种因素。换句话说，市场定位是在市场这一多维立体空间中选中一个(或几个)点，每一点上都包含了如地理位置、产品、用户等因素。
传统的市场观念，是把市场(至少是某种产品的市场)空间当作一个均质的空间一—市场中的每个点都是相同的。但是，实践却对这种观念提出了挑战，进而提出了市场细分的新理论。市场细分理论指出：市场可以根据不同的标准(即市场空间中的不同因素)，划分成一个个相互独立的小市场，因而每个小市场都是独特的市场。
在传统市场观念中，企业的市场位置都是在同其他企业的竞争中争夺来的。因为既然市场空间中的每个点都相同，那么在一个充分竞争的市场中，每个点都时刻有企业占领.着，你要取得市场中的某个位置，就必须通过竞争而获得。而市场细分的理论，则指出市场空间的差异性，由于这种差异的存在，在某个时刻总可能存在着一些空间，没有任何企业占领它们。因而，如果你进入这些小市场空间，就能在没有竞争的情况下迅速占领这些市场。
以上的分析也许有些抽象。用通俗的话说，就是在市场中，由于顾客的需要不同，因而总有可能存在着某些顾客的需要不能满足的情况。如果你发现了这些需要，你就找到了市场中的“真空点”，如果你生产的产品满足了这些顾客的需要，你就创造了一个新市场，并占领了这个市场。
人们往往以为新产品能创造新的市场，实际上，老产品也能创造新市场，甚至Z大众化的产品也不例外。也许，这种创造的概念，和前者有所不同。但是，它所带来的效果却是相同的。这就是：产品与众不同，独具魅力。
广州学威国际商学院-澳洲阳光海岸大学MBA学位班：美国学者对成功企业经验的研究表明：任何企业的产品和服务，都能变成独特的东西，能使顾客把它与其他类似的产品区分开来，从而在顾客的心目中，形成独特的市场。要与众不同，秘诀在于对该项产品功能的改进、质量的完善。当产品进入成熟期后，就应从完善售后服务等方面考虑，使产品除了具有有形价值外，还增加许多无形的价值。
什么是无形价值呢?比如在饭店吃饭，饭菜的质量当然是重要的，但除了饭菜的口味和数量外，服务人员的态度、环境等也很重要，它们也是服务价值的一个重要构成部分。如果饭菜虽然不错，但环境却令人失望，你的食欲是不会好的。
现实企业中的大部分新产品，也许99%以上的新产品，都来自对原有产品的改进。因此，顾客对原有产品的意见就显的十分重要。企业必须通过对顾客意见的分类和组合，来确定新的市场方位。
在确定新的市场方位时，首先要制定一定的标准(统计口径)，把顾客的需要按照所制定的标准进行整理和归类，总结出对于不同方面的不同要求，然后，再按照这几个方面，把各种要求组合起来，判断各种组合的潜在价值，是否构成一个新的市场，该市场与其他同类市场的区别和联系，进入该市场的必要条件(其他企业也是否容易进入该市场)，市场目前和未来的竞争形势，等等。
2.重机会而不是重优势
当然，这种分析只是概念性的，而在很多情况下，新市场是很隐蔽的，不但企业没有意识到这点，而且顾客也没有意识到。在这种情况下，往往是新产品出现后，才能逐渐被消费者所接受。这时，分析中的直觉就显得非常重要。但是，说到底，直觉来自经验的总结。只有长期不懈地与顾客打交道，不断总结和分析顾客的需求信息，才能培养出一种敏锐的直觉，能从细微的信息中准确判断顾客潜在的需求。
在分析寻找市场时，不能不考虑本企业的特点，如人员素质、技术力量、设备、生产能力等等。但是，更重要的是要着重于机会。要眼睛向外，看看顾客需要些什么，而不是眼睛向内，看看自己能生产什么。教科书上教导人们：在制定市场战略时，要结合本企业的实际情况，要从本企业的优势出发。可是，明摆着的是，如果事事都从企业的优势去考虑，就会白白地放过许多机会。很有可能的是，未来的市场与本企业的优势不配，或者是企业根本无优势可谈。请问，难道企业就不要发展了吗?
所以，要重机会，而不是优势。
3.市场战略
分析、寻找未来的市场，不仅要考虑顾客的需要和企业本身的特点，另一个必须考虑的因素是竞争者，特别是在市场中的领先者。
正如伟大的军事战略家卡尔·冯·克劳塞威茨所说：“我们正是从对手阵地的特征来对其布局作出判断，并采取相应的行动”。他还教导人们：“在没有取得完全优势的地方，你必须通过熟练的扬长避短，在关键之处，创造出相应的优势”。
美国市场销售专家阿·拉依斯告诫人们：在向市场领导者发起进攻时，要在其实力范围内寻找一处弱点，然后要在尽可能狭窄的前沿阵地发起进攻;而在侧翼战中，则应入“无人之境”。它不一定需要推出完全与众不同的新产品，但是它必须有些新意和独到之处。因此，潜在的购买者一定会将它归入新产品的范畴。在游击战中，则要发现一处小到足以能够守得住的细分市场。它可能在地理上很小，也可能容量很小，或者在其他某些方面使大公司难以下手。
广州学威国际商学院-澳洲阳光海岸大学MBA学位班：侧翼战或游击战都是市场中处于劣势企业发起进攻的策略。当你成为市场领导者后，就成了其他企业进攻的对象。而这时，Z佳的防御战略就是自我进攻，向自己发起挑战。
