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再伟大的战略也需要执行力!

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：蹩脚而缺乏信服力的战略往往会在事后回顾时，体现出令人遗憾的缺点。但是，再优秀的战略也并非时时都能够成功。哈佛商学院教授劳伦斯·汉伯明认为，MBA的培训管理者总是对如何制定一套战略的相关知识非常熟悉，但是，对如何才能有效地实施却往往知之甚少。

　　“一个大企业中，有很多管理者都非常了解如何才能制订一套有效而持续的计划，但是，一旦涉及执行层面，整套既定目标就会出现问题。”汉伯明认为，**者们需要从其他企业的失败中，通过真实的教训与经验进行学习。

　　2012年2月6日，拥有百年历史的柯达公司正式宣布申请破产。柯达的衰败可以说是科技发展的一个缩影，也可以说是一家企业战略执行失败的经典案例。

　　当摄影技术不断地从“胶卷时代”大步进入“数字时代”之时，柯达依然留恋自己在传统胶片领域中的绝对优势地位。面对新技术、新应用的不断出现，其管理层反应迟钝。

　　这种迟钝并非柯达对数字影像方面的技术不了解，相反，在1976年时，柯达便已经开发出了数字相机技术，该技术的先进性使其可以应用于航天领域中。在1991年时，该集团便已成功研发具有130万像素的数字相机。

　　当时，柯达高层虽然已经开始实施“数字影像战略”，但因为过度倚重传统影像业务，高层不但没有大力推行“数字影像战略”，反而将关注的焦点放在了如何使其不影响胶卷销量上。

　　不舍得断臂，结果只能是被他人擒获—在2002年时，柯达的产品数字化率仅有25%左右，但其Z大的竞争对手富士胶片已高达60%。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：随着胶卷的不断失宠、数码影像的不断流行，再加上智能手机的出现，柯达Z终走向了末路。许多管理学家都认为，对于手握出色技术的柯达而言，错过数码相机的浪潮令人感觉不可思议。面临胶卷这一即将被数码科技完全替代的产业，柯达高层早已意识到，不转型必然会被市场淘汰;但转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。在这两个方向上的犹豫，使柯达错过了Z佳转型时机。

　　这种来自于执行上的迟缓令人吃惊，同时也使管理者们意识到，在战略确立后，执行层面上专业能力的不足，很可能会对企业导致严重的后果。而哈佛战略管理中心与管理咨询公司联合发起的调查证实：在世界500强的企业中，其战略计划实现情况，仅占预期的63%左右。预期与实际表现之间的差异，恰恰是执行力不足带来的失败。

　　四大关键因素，强化战略执行力

　　鉴于各个企业自身的情况不同，具体而有效的执行步骤并不能直接效仿，但是，哈佛战略专家们通过研究，发现了一些关键性的差异，通过这些关键性因素，你将会知道，在战略的执行过程中，应将重点放在哪里。

　　(1)选择恰当的员工

　　一项成功的战略，需要有能力的员工作为支撑点。很多时候，管理层都会低估战略中人才的重要性。但是，在战略实施过程中，发现人才缺口往往会造成大量的成本浪费。因此，在制订新战略计划时，必须要将员工的聘任当成重要的内容来进行管理。

　　*建立技能表，对实施战略需要的技能、经验与绩效水平进行明确定义，并进行人数的确定;

　　*进行彻底的人才技能组合评估，寻找技能缺口，同时进行有效弥补。

　　(2)更快速地应对市场变化

　　战略能否成功，与入市时机密切相关：若市场条件在战略进行过程中发生变化，就算再优秀的战略，都有可能变得支离破碎——30年前柯达的先进数码技术，放在2000年就成为了普遍性技能，而富士公司早在1990年左右，便开始尝试将这种技能投放市场。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：市场应对能力不足Z常见的原因就是人市太晚，或者过早发布产品，进入了尚不成熟的市场：微软才是Z早提出“平板电脑”这一概念的公司，但在2001年，人们尚且不能理解如此出色的技术。

　　想要避免这样的情况，就必须要做到密切跟踪市场变化，随时准备做出反应：使用更快的信息获得方法与工具、进行循环式的绩效反馈、建立市场监测机制等，都是极佳的方法。而销售、业务、产品开发与管理等部门都与外界有着密切的联系，因此，它们也是公司Z好的监测部门。

　　(3)再次审视战略规划

　　在战略还未来得及生根结果之前，公司极有可能会过于草率地放弃有效的战略，虽然并没有明确的公式能够证明，战略想要准备多久才能够起效，但是，频繁地更换战略、急于求成，过早放弃已制定的战略无疑是错误的。

　　潜在的急躁症状包括：

　　*对战略产生效果的时间过于乐观;

　　*必须获得业绩的巨大压力;

　　*可能造成战略中断的资源短缺。

　　而想要避免这些过于急躁的战略执行错误，**者便必须要从以下方面做起，规避风险：

　　*进一步明确并定位战略的宗旨、评估标准与短期目标;

　　*请特定人员进行战略实施的负责，并担任起管理层其他人员的指导者;

　　*定期向决策层进行进展情况的汇报，并针对所获得的成就以及出现的问题进行重点汇报;

　　*对关键性指标进行跟踪，以确定到底是时机造成问题，还是环境变化造成问题;

　　*在公司战略愿景与执行计划间的每一个项目之间都建立起明确的联系，使其形成“点一线-面”式完整格局。

　　(4)考虑变革因素，让战略与运营保持一

　　致若一项新战略与公司优势、传统业务模式不一致的话，那么经营风险便会增加。当一家服务公司转而运营IT业务开发时，往往会遭遇搁浅。想要避免此类失败因素，**者便必须要做到以下四点：

　　*在制定战略阶段，应进行足够的规划，并预先估计，哪些业务流程会被再次制定;

　　*向所有员工进行新战略的宣传，并针对新战略进行明确、持续而频繁的上下级沟通;

　　*针对新战略，确立新绩效指标、目标与激励机制，确保企业管理流程是合适的，以支持新战略;

　　*建立一套与核心业务相关的指标与目标，并对其进行密切的监控，以确保工作是处于正轨的。

　　广州学威国际商学院-广州在职MBA报名中心：规划得再好的战略，也需要拿到市场上实践后，才知道其具体成效。想要真正于战略上领先，便必须要有良好的内部协作、切实可行的监督。在执行阶段，对战略进行有效的监控，才能够保证战略真正成功。