广州工商管理硕士国际班|优质管理与传统管理的关系!

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优质管理与传统管理的关系!

　　广州工商管理硕士国际班-广州学威国际商学院：优质管理就是Z新、Z高水平的企业管理，但它不是由传统管理脱胎而出的。如果要用一个词来作为区分两者的分水岭，那么优质管理是外向性管理而传统管理则是内向性管理。

　　内向性管理着重审视组织内部的工作状况、工作流程，并以此来评价组织的效率。其管理目标往往由内部问题决定，如调整组织结构，引进新技术，修订现行制度、章程、程序，改善工作条件，修改工作任务的内容、要求等措施，旨在通过内部的协调、改进来提高生产力或效率。在这种环境下，组织内部的职工，除直接从事对外销售或服务者外，怎么能想到用户与股东的利益(特别是在本部门效率会与用户或股东的利益有冲突时)?

　　外向性管理的组织对内部考核业绩时，不但要看部门内的情况，还要看该部门对其他部门的影响，更要看其对该组织在社会上的形象的影响，看其对该组织的“用户满意”所作的贡献。外向性管理的组织要求组织内每个部门、每位成员都要有部门利益、成员利益是与满足用户需求、与股东利益、与**人员的利益紧密联系的有高度认识。企业、组织的盈利要通过用户满意实现，盈利了才能给股东带来红利，才能使**人员得到来自股东与组织成员的信任，才能给组织成员的生活带来保障。

　　优质管理必定是外向性的，但外向性管理不一定能实现优质。从前面的讨论可知优质管理与传统管理的差别远远不止这些。这些差别首先表现在对质量的要求上，优质管理要求ACE(Above Customer Expectation——高于用户期望)，即需要超乎常规。而传统管理只需要做到ASS(Adher-ence to Stated Specifications——照规定规范做)，即只要照守常规。其次表现在管理职能上。下面将按经典的“计划、组织、**、控制”四大管理职能上的主要差别做一简单比较。

　　广州工商管理硕士国际班-广州学威国际商学院：针对优质管理的计划，其目标必定是企业优质(total quality)的实现或保持，而且优质管理的计划必定与实现企业战略目标的计划有机地融合在一起，两者不可分离也不必分离;计划涉及的各方，不论是组织外的用户或供应商还是组织内的各个部门、单元、雇员，都能从计划目标实现中获益，即计划采用的策略是没有输家。优质管理的计划之所以能具备这些优点是因为系统考虑了组织内部环境与外部环境的状况、要求和变化趋势，以及认识到企业、组织的成功来自于对社会不断作出超值贡献。传统管理的计划无论制订得多么完美，一到执行则由于组织结构的局限，组织内外直接沟通有障碍，组织内部各部门之间直接沟通也有障碍，因此各部门在执行计划时，不可避免地会因不同程度上考虑本部门利益而给其他部门造成或轻或重的损害，即在传统管理中，计划的实际策略是总有输家。在组织上，优质管理要求企业与供应链、用户链形成协作网，并将企业的运作组织成一系列相互关联的过程，无论何时都有横向连接。这些过程通过各自的子过程、微过程与企业的各项工作结合，通过各自的母过程、宏过程来反映出它们与企业目标的关系，过程关系清晰，降低工作效率的因素的影响得以消除或减小到Z低程度，因此结构精干。

　　在传统管理中，行政部门层次重叠，横向协调必须通过高层**部门来解决，从而在高层**部门中还要设置中介人员或部门，管理关系复杂，因此结构臃肿，容易滋生各种影响效率的因子。在**方面，各级经理通过全员参与的管理来监管相互关联的系统、过程，来发挥管理上的**作用。**者要循循善诱、积极推动、努力创新，致力于创造出良好环境。这种环境应能有利于培育富有团队精神的文化，应能对问题防微杜渐，应能使企业好上加好、日新月异。优质管理中，每个人实质上都是某个过程的经理(管理者)、都是企业进行竞争的锐利武器，**要使每个人都以学习为乐、以学有所成为荣，要尽可能给每个人都提供各种机会砥砺刀锋、增强才识和创造力，让每个人为企业积极贡献，让每个人在事业上有成就，不断增强企业赢得成功的能力。因此，除了一般的指挥协调外，如果把企业比作人体，**就像不断带来活力的生命基因，使整个机体强健、永葆青春。在传统管理中，各级经理根据职能监管自己的部门或部下，各部门往往对彼此之间互相关联缺乏认识，容易为了局部利益独行其是，甚至互相倾轧。

　　企业把雇员看作劳动力商品，只要照章办事，毋须工作主动，可以任意调换，不得抵触违抗，容易使得雇员工作消极被动。因此把企业比作人体时，传统管理的**好比是带有缺陷的衰老基因，使得机体不时发生这样那样的毛病。在控制方面，优质管理正视环境的变化，重视全体员工的共同信念、共同价值观、共同愿景(vision)，重视全体员工对工作、对目标及对用户要求的认识，鼓励团队精神、合作风尚。优质管理主要依靠这些共识、这些精神来实现控制、实现不断改进、不断创新，换句话说，优质管理中控制主要靠的是企业的内功、文化、教化。从而，尽管外界变化不可避免，优质管理还是能为企业塑造灿烂的将来。传统管理则依靠规章制度，认为“不依规矩，不成方圆”，要求员工遵守规章制度、行为得当。传统管理的考核、认定、评估很容易导致内部竞争(俗语作“窝里斗”)。传统管理一有什么成功的做法就不愿考虑此做法能否进一步改进，因此其管理工作往往是萧规曹随，难以变革。因此，每当外部环境有些风吹草动，企业就容易伤风感冒，有些风声鹤唉，企业便会惊慌失措。一言以蔽之，传统管理的控制主要靠的是企业的外功、文本、教条，外部环境有较大变化时便难以适应。

　　上面作的是实现了优质的企业与使用传统管理的一般企业的管理差别比较，两者的差别是巨大的。一个还在使用传统管理的一般企业如何才能逾越这条鸿沟达到彼岸的境界?如果一般的企业无法逾越这条鸿沟，那么“优质管理”体系本身就太没有质量，因为它不但不能令其用户(希望使用优质管理体系实现企业优质的一般企业)满意，还要令其失望。因此优质管理必须要有两个应用域，一个针对一般企业，另一个针对优质企业。针对一般企业的优质管理应能帮助企业突破传统管理的罗网，实现优质。显然，这一块优质管理的目标就是实现优质或进入优秀企业的行列，其Z有效的工具就是业务流程重组(Business Process Reengineering，缩写为BPR)、企业再造(Enterprise Reengineer-ing)等。

　　广州工商管理硕士国际班-广州学威国际商学院：针对实现了优质的企业，优质管理的目标就是要保持优质，即要始终保持竞争优势、不断地提出更高的要求、不断改进、不断创新、不断给企业注人新的活力。其工具就是体现Z新、Z高水平的各种管理理论、管理工具。要注意的是如何综合各种不同的Z新、Z高水平的管理理论、管理工具，特别是在存在着如此之多的管理理论、管理工具的今天，一个一般的管理人员会觉得像处身于莽原丛林之中，更何况其中还不乏互相抵触者或不太和谐的各种理论和工具。早在20世纪60年代，孔茨(Harold Koontz)教授就指出过过程分析不失为综合众多管理理论、管理工具的好方法。这个论断至今仍有指导意义、仍未过时。由于TOM就是Z新版的企业管理，而本课程的中心是质量、质量管理，因此本书只开了个头，对于优质管理不再进一步展开。有兴趣的学员可自己去作进一步的研讨。