民用建筑市场的特点是施工企业多，进入门槛低市场竞争激烈利润低且大多数开发商又剥夺了施工单位购买大宗主材的权利。要想在如此苛刻的条件下赢利难上加难。从现在的市场分析途径无非两点一是降低人工工资二是对企业内部进行精简节约加强管理。第一种情形一般不可行唯有提高管理组织的效率重视人才的培养才是企业保持长久赢利的有效途径。
施工人员的网络组织与培养
如图1所示当生产一线的班组出现了生产上的问题时班组第一汇报的对象就是施工员施工员要针对出现的问题进行分析、判断如属自己职责范围内或能解决的问题进行B流程结果:问题解决如不属自己职责范围内或不能解决的问题进入 A流程，当出现这种情况时，就由生产经理进行抉择经分析、判断后重复B或A流程当出现A流程时就需要项目的最终裁决者项目经理来抉择直至问题解决。
这种流程组织有条不紊并可确保每个环节都有人负责，也很容易看出施工员的位置在图1中的重要性。在实际的管理组织中施工企业恰恰缺失这一层。施工人员是工人和管理者之间的桥梁起着承上启下的作用。如果让班组直接面对生产经理生产经理用在统筹全局生产上的精力就会大幅度分散结果会导致顾此失彼。培养现场施工员在实际的操作中要从本单位的职工中挖掘和发现适合这个岗位的人才。人才来源一是已转正的劳务派遣工他们大多已成过家有比较稳定的个人环境二是公司内部的老职工因为公司对他们知根知底他们对公司也有责任感辞职的风险性因素小而且有丰富的实践经验。但实际上，在此层面上的老职工已出现断层几乎无人可选统招本科毕业生也可以考虑但他们大多都流入了技术口主要是专业不对口不愿意留在生产操作的一线上其次是个人因素年轻人居多且未婚施工员这一角色在现场的时间比从事技术工作的人员多得多，这两个因素就决定了他们的不稳定性和不主动性。但是需要肯定的是一旦人选确定就要大胆培养不能怕出问题这时生产经理一职就显得尤为重要。应在全局上指导并帮助施工员成长当施工员水平到达一定的程度后就实现了管理人才的储备及新老人员的交替。
必须由项目经理根据需要不断地调整摸索把合适的人放在合适的岗位上，善于发现新分配的大学生的综合素质以及偏向、特长，同时也需要上级部门在初级阶段(人才培养的阶段)保持人员的相对固定并给予一定的支持否则就会像孵化了一半的鸡蛋永远也不能成活。这是因为人员的调动必然带来环境的改变环境变了管理制度就会有所不同管理体系也就会不同就会使原本已经形成的习惯慢慢淡化又不得不从头做起。严格的、行之有效的管理制度能给施工员、技术员创造良好的成长环境，而一定程度的压力与责任感又给予他们成长的动力成为合格的管理人才。
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