美国凯泽大学MBA学位班|当员工与你本人有关系时!

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当员工与你本人有关系时!

　　1.如何管理亲感员工

　　广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：当亲戚成了你的员工时，事情往往变得十分复杂化。

　　因此Z好事先留出余地来，以防剧变：

　　(1)对双方都要留出一定的解决问题的余地。

　　(2)避免提前承诺你会让他发财，允许他和你享有同等权力，以及使他轻而易举地取得成功。

　　(3)要制止那些没有在企业中效力的家族成员动辄干涉公司业务，乱提建议的做法。

　　(4)对于那些对家族的价值大于对企业的价值的人，不要大笔奖励，滥发奖金。

　　(5)如果给一个亲属发奖金或给予其他奖励，悄悄地进行，不要有意让其他非管理者的员工知道。

　　(6)对家族成员要有计划地培训他们的职业技能。家族一员被看做是整个家族企业的象征，他们必须发展职业技能，持续不断地前进。

　　(7)和家族成员定期会面。让双方都应该有足够的时间来表达自己的观点，不要憋在心里等有朝一日突然爆发出来，因为爆发通常意味着形势已经失去控制。

　　2.如何管理配偶员工

　　让老婆或丈夫成为自己的员工，有下列三点好处：

　　(1)使用配偶工作，在艰难的创业阶段可以省钱。

　　(2)在忙得不可开交时，可满足企业季节性或其他高压情况下的需要。

　　(3)有些妻子(或丈夫)本人有企业所需要的超常技能。

　　如果想让自己的配偶做一个等同于他人的普通员工，要做到以下三点：

　　(1)按正常工资标准付给配偶，即使这样要缴更多的税。这样更商业化，而且在感情上来讲很鼓舞人。

　　(2)把这作为暂时安排，一旦有了合适人选就雇用他人一除非你的配偶具有非凡的技能，几乎无法替代。

　　(3)要告诫配偶和其他员工保持友好关系但又要保持距离。

　　3.如何面对不胜任的亲感员工

　　广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：如果你雇用一个亲戚担任管理职务，而现在他显然不能胜任。可是，如果你解雇他，又怕引起家庭内部矛盾。那么，Z重要的是记住，亲戚与机构组织之间应泾滑分明。前者对公司的影响越大，你及公司的成效就越小。如果有亲戚员工不能胜任，你的反应应当是公事公办的态度。这就是说，第一步要坐下来与你的亲戚讨论他的业绩，再看你能否多加指导、培训、支持并采取后续行动。他需要了解自己究竟干得如何，你俩应一起制定目标、计划来纠正错误。你的亲戚必须明白，业绩提高才有晋升可能，而长期不合格的工作会造成什么后果。

　　你面对的是一个业绩不够格的亲戚，这是件让人头疼的事。重要的是记住，由于失败他也许更感沮丧。一方面是失败的缘故，另一方面是当着你的面失败了，家庭观念也许使他感到压力很大、很没有面子。事实上，他也许比你更担心此事对家庭的影响。就像对普通员工一样，如果在公司内部有更适合的职位，让他担任也是个好主意。也许他在别的的职位上会如鱼得水。

　　但是，如果你向他提供了每个成功的好机会，而他仍没起色，那就要考虑解除职务了……但不是永远结束，意即你不能简单地让他走。相反，要引导、支持他发现自己的长处，选择更为适合的职位。这种帮助他另谋职业的方法才是Z恰当的、Z有建设性的方法。至于家庭成员的反应，他们也许会对他被解除职务感到松了口气。

　　4.如何面对选干部与选朋友

　　选干部与选朋友对领导来讲，都十分重要。领导与常人一样，也需要朋友的帮助、支持、理解。选干部与选朋友二者有某些相通之处，但又有质的差别。然而，现实生活中，我们有些领导却自觉不自觉地把选干部与选朋友混淆起来，原则不明，界限不清。个别人甚至违背干部政策，把选干部等同于选朋友，使得群众有意见，干部有反映，败坏了风气。这需引起我们的高度警觉。

　　选干部与选朋友相通又不同。一般地讲，选干部与选朋友都想选诚实的人，都需要信任，但两者之间毕竟有根本的区别。选干部是事业需要，是工作岗位需要，选朋友是个人需要;选干部要德才兼备，选朋友只要谈得来就可以;选干部要经过层层把关，非常慎重，选朋友则存有一定的随意性;选干部要“眼界非常宽阔”，选朋友的范围则相对较小。

　　中国古代有“举贤不避亲”的美谈，我们也相信不少领导者提拔朋友是出于公心。但从当前的实际看，领导不管是有意或无意地提拔朋友，其负面影响还是很大的。少数领导提拔朋友，结果是损害了事业，也害了自己，成为腐败的根源，其中的教训非常深刻。从历史和现实选拔人才的经验教训中，我们也不难发现，从朋友中选干部至少有以下四点危害：一是容易结成“团团伙伙”，不利于形成团结的局面;二是容易滋生、掩盖错误，导致监督不灵;三是容易变成“一言堂”;四是在朋友不听“招呼”时，负面影响更大。

　　从朋友中选拔干部，有诸多的弊病，这是不少领导者都清楚的。但为什么现实生活中还有领导在选干部时把目光集中于朋友身上呢?追根溯源，还是一个“私”字作怪。这些人把选干部作为交朋友的大好机会，不断将朋友拉上自己的“私船”。选用自己的朋友，壮大了自己的“圈子”，增强了自己的势力。而许多以某领导“朋友”自居的人，也把是否提拔自己作为鉴别检验领导是否够朋友的“试金石”，不断地向领导表达朋友的“热肠”，不断加大对“朋友”的投资，以期得到“朋友”的回报。这些人虽然不是主流，但也绝不是个别。

　　有的人说，看领导交什么朋友，就知道他是什么样的领导。这句话虽然有些偏颇，但细想起来是有一定道理的。

　　俗话说，“物以类聚，人以群分”、“近朱者赤，近墨者黑”。一个品行高尚的领导，可能有贫穷的朋友，但绝不会有卑鄙下流的小人朋友，因为他交友一定把品德放在第一位。所以，从这个角度讲，领导交朋友需十分慎重。

　　5.如何面对你推荐的朋友被解职

　　如果你推荐一个朋友来工作。公司接纳了他，但他上任后犯了一些愚蠢的错误，在几周内被解职了。你们的友谊还保持着，但是这类事件是否会影响你的声誉相信谁也拿不准。

　　一次与你有关的事故也许会影响你的声誉，这要视事实而定。一方面，检查造成你朋友困境的错误之处。如果他不适合这项工作(这是任何用人过程中都会出现的情况)，人们没有理由对你质疑。另一方面，如果同事们形容他的错误时用的不是“愚蠢”这样的词，而是诸如“可鄙”、“可恨”或者“凶残”之类的词，那么你的判断力确实有问题，至少在交友方面如此。如果这样，你肯定会遭受指责。你遭受指责的重要原因就是你作为推荐人的失误，那么你的声誉会因此而大打折扣了。

　　如果不存在上述情况，那么没有人能将你朋友的失败归咎于你。相反，很多员工知道，选拔候选人的一条行之有效的途径是通过员工的推荐。因为这样的候选人实际上已经过预先审视，并且知道他们的根底。

　　上司同样也知道，整个选拔过程是有偶然性的。很多因素可以提高成功雇用的概率，而雇用一个成功员工的朋友是其中之一。但是，即便采用Z完整的技术，也难免出错。在这种情况下，很多明智的公司不是将错误归咎到某人身上，而是分析错误原因，然后制定一些具体措施，防止此类错误再度发生。

　　通过仔细观察公司在对待你朋友的吸纳或辞退方面的措施，你可以从中学到很多的管理之道。

　　6.如何面对朋友们向公司请愿如果你的几个朋友请你在一份反对公司一项决策的请愿书上签字，你该怎么办?

　　对朋友忠诚很重要，但首先要对自己忠诚。如果你对签署请愿书造成的后果心存疑虑，Z好对朋友坦言相告，并且拒绝签名。如果你在请愿书上签了名，很有可能你会一直耿耿于怀，任何朋友说什么都不能使你释怀。

　　你不签请愿书，朋友肯定会对你不满。但你要利用大众心理学的方法，告诉他们你只是反对请愿书，而不是针对他们。虽然好比你的决定仍会影响现在与同事们的关系，但是，如果友谊不仅是建立在工作的利害之上，那么，很快将会有其他方法使它痊愈。

　　广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：如果你的决定真的造成了同事们对你不友善，那么这表明你们友谊的基础原本就不牢固。真正的朋友懂得尊重对方。如果同事们不是这样的，那他们不是真朋友。总而言之，当员工开始签名向高层请愿，这实际表明沟通已有障碍。你们的上司是其中之一，而你公司的领导者看来又缺乏感知途径。Z高层领导对请愿采取的行动能使你更好地了解公司，而你朋友们的行为则能使你更好地了解同伴。

　　7.如何面对要好员工受训斥假如一个与你朝夕相处的要好员工，因犯了过错而被你的上司严厉训斥，在你的劝说下，上司才没有将他赶走，只是扣发两个月工资作为警告。那么，你明天该如何处理这个给你找了麻烦的家伙呢?

　　(1)首先，无论你这个员工态度如何都必须把事情讲清楚，也许他已经追侮莫及，也许他们仍然委屈万分，甚至有可能还装作一副满不在乎的样子。但不管怎么样，你要下定决心，一定要让他把事情的来龙去脉原原本本地讲清楚。作为互换的条件，你也可以将处罚的结果以实情相告，你不用做无名英雄，不必把自己是如何辛苦地说服上司这一情节大方地副去，你这样做的目的不是要换取他的感激，而是要让他明白，他的处境是多么的糟糕，他是多么容易失去他现在拥有的一切。你要让他正面回答，他现在是否对自己所面临的处境还抱着无所谓的态度。在他严肃地回答这个问题之后，你要向他阐明你的立场。当然如果他的回答是Yes，那么你就大可不必这么费力了，但是绝大多数情况下，只要他还理智地晓得得失利害，他就会回答No。这时你要明确地告诉他，你是多么希望他能度过这一劫而继续在他的岗位上工作，为此你愿意向他提供尽你可能的帮助，当然你必须强调这些帮助都是正当的。你已经为他做了一些事，例如从上司那里为他争取到了Z后一次机会。以后，你希望他能够向你坦白他的所为所想，因为你们的利益从根本上讲是一致的。既然他已认识到了事情的严重性，并且愿意做一些补救的工作，那么你应该十分愿意和他一起讨论这个问题。

　　(2)现在你要推心置腹地和他谈一谈。在前一阶段你出色的表演已经完全控制住了局势。他既不是孤注一掷，也不再吊儿郎当，因为他需要这份工作，需要一个真正关心他的主管，帮助他度过难关。他已经把事情一五一十地告诉了你。这时你就应从事件本身入手，弄清楚责任Z终的归属问题，并以此为基准，找出补救的方案。以你的推测，这件事无非有以下三种情况：

　　第一、他完全或基本上冤枉的。他没有做任何伤害公司利益或其他员工的事情，相反他是这场斗争的牺牲品。也许是有人故意陷害，也许是天灾而非人祸，他这样不明不白地的被推上了“断头台”。这也许是你所盼望的Z好结局，先安慰受冤枉的他，然后你们研究一下该在何时何地向上司提供何种证据来证明他的清白。

　　第二、他的确有不可推卸的责任，但问题还没有像想象中的那么糟，这类失误谁都难以避免，虽然产生了损失也只能怪他运气不好，还是有情可原。

　　第三、他彻头彻尾地参与了这件事，并且犯了不能饶恕的错误。要不是你的保护，事情一旦水落石出他必然要受到严厉的制裁。遇到这种情况，你首先应该估计一下具体损失有多少，哪个方面的损失Z大，这种损失是否还在继续扩大。这些内容你必须做到心中有数才能确定补救的对策。这个时候如果损失仍在扩大，你只有赶快通知有关部门，以求尽量减少损失，不能再犹豫不决，毕竟公司利益为大;如果损失已经停止，那么完美的补救措施就是保住他Z后一招了。

　　(3)你要准备起草一份详细的报告，将事情的发生、发展、结局，包括补救结果，以及他在整个事件中所起到的正面和负面的作用，都详细的记录下来——当然不要忘记需要用“客观”的语言为他做一些开脱，这对于你们来说是至关重要的。也许你很想帮助他，但Z好不用欺骗的手段帮助员工，而是以正确、正当的对策感化他。

　　广州学威国际商学院-美国凯泽大学MBA学位班：(4)很可能你已竭尽全力但仍无法减轻他的罪责。这时你一定和他一样痛苦。没关系，鼓励他重新振作，以乐观的态度去迎接新的一天，帮他恢复自信。