十年前，还是一个职场新人的我被调到行政部门，负责招聘工作，我并不清楚该如何做一个HR。
那时候公司没有专门的人力资源部，HR公司归并在行政部门，连同各项办公室事务。
三个月后，我招聘的第一批新员工面临试用期考核，而这次考核结果，将决定他们是否被留用。有一个姑娘小苗，眉清目秀，面试的时候给我印象极佳。而她的试用考评成绩却Z差，面临淘汰。用人部门的评价是：情商低，不合群，说话没分寸。
我约她在会议室面谈。当我告知她结果时，她的泪唰的流下来。还是一个菜鸟的我马上慌了，语无伦次地安慰她：你别哭你别哭，肯定会找到工作的，或许能找到更好的……说着说着，我的泪也忍不住掉下来。Z后小苗红着眼睛办完手续，离开了。
当晚我辗转难眠，想想小苗在一天之间失去了辛苦找到的工作，要重新去挤人才市场，重新投简历、参加面试、和我当年一样承受经济的拮据、生活的居无定所，我又难过的流下泪来。
我内疚又自责，觉得自己很残忍，几乎改变了一个姑娘的命运。我甚至质疑自己到底能否胜任HR，想想以后将面临无数次对昔日同事的解聘、辞退，这项工作几乎令我发愁和打怵。
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三年后，我成为HR主管。在系统地进行了理论学习之后，在经历了多次选育用留的实践锻炼之后，在处理了多次劳动纠纷和棘手情况之后，我不再是为辞退任何人而流泪。
我开始认为，HR部门不能有过多人性和感情，我唯一要做的，就是对公司、对BOSS、对绩效负责。我和律师一起重新修订了员工手册，重新梳理了各项人事规定，完善了从入职到离职的全流程，Z大限度降低公司风险，对用工纠纷防患于未然。
对工作我立场坚定、说一不二、坚持原则，毫不让步。处理问题干脆利落，不讲情面，快刀斩乱麻。做离职面谈我不再打怵，而是按照既定程序，开门见山，单刀直入，句句缜密，削铁如泥，然后平静地看对方签完一张张确认表格，了却和公司的种种关系，从此各不相欠。
我认为做一个合格HR就要无比理智和冷静，被淘汰的人是因为没有能力，没有能力是因为他们不够努力。
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五年后我成为HR经理。在经历了公司变革、经济危机、架构重组的种种改变后，我开始重新审视这份工作。HR部门已具有举足轻重的地位，也拥有很高的权威。
但这个部门，到底应该是怎样的定位？HR不应该只是一个手握员工去留的大权的部门，让员工心生敬畏，也不应该只是一个高高在上说一不二的人才选择机构，让求职者望而生畏。更不应该只做老板的传音筒，制定一系列制度然后强硬地推行。
HR应该打掉所有的墙，离开自己的位置，到业务一线，去观察员工Z真实的工作状态，去了解他们Z真实的诉求声音。
我和员工交流，关注他们工作中的瓶颈和生活上的困难。我发现，A员工工作并非不努力，而是没有人给他基本的指导。B员工并不是缺乏时间观念，而是公司离家实在太远。C员工并不是桀骜不驯，而是有很多新的创意却无人沟通。
我和中层管理者交流，了解他们在团队管理中的困惑和茫然。我发现，他们一边抓团队建设一边抓经营业绩要付出的精力远比我想象大的多。他们面临的人才断层和储备不足远比我知道的要严重的多。
我调整了HR工作的思路。HR应该是双重角色。它既是一个战略部门，也是一个服务部门。既要总览全局，也要关注个体。既要以人才战略支持公司战略，也应给予员工全力以赴的关心和扶助。
我不再不近人情地坚持原则，不再说一不二地疾言厉色，在原则的限度里，我更愿意去体谅他们的种种不易，理解他们无法言说的苦衷，为每个人的职业发展真诚的提出建议，出谋划策，也愿意用更温和更柔软的沟通方式，不再轻易让别人受到伤害。
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卸下坚硬的盔甲，我似乎又找回了那个容易心软、容易流泪的自己。但我知道我已不是当年只会陪别人一起哭泣的小女孩。我会感同身受，更会客观中肯、真诚以对。
这十年似乎是条抛物线，我从柔弱到坚硬，再从坚硬到柔韧。但再次回归到抛物线的底端，却不是原点。不再有Z初的胆怯茫然，也不再有不成熟的严峻凛冽。既不是无知的软弱，也不是强势的逼迫。在原则的坚持里更加宽容，更加平和。
十年之后，我明白HR的经历带给我的东西，并不仅仅是专业经验的累积和人情练达的磨砺，而是让我清楚地知道，做一个HRZ重要的品质：理性、坚韧、宽厚、慈悲。
